卫来说完费用投入部分，准备说第三部分的后勤保障，再次被人打断，似乎不认同费用部分的内容。
打断者是长运超市徐姓副总，他让卫来翻到费用汇总页面，然后说：“林总，你看这费用投入，费用标准是很高，但销量预估的是不是太少？而且都是活动费用，我们自己支配的费用是不是少了？”
合作方案中，预计销量12万件，中高端听酒6000件。
关于产品供货价，采取高开高促的方式，花啤清爽供货价偏高，达到48元每件，然后再给予各项活动的费用支持。
花啤清爽的档期促销，单件费用高达12元，进场费、条码费、配送费等加起来，每件再加3元，合计费用超过15元每件。
此外，还有陈列费用、物料费用、啤酒节费用、优惠赠品……
所有项目总费用，280万。
以12万件计划销量计算，单件费用超过23元。
中高端听酒的费用，单件18元不算什么，但本方案的中高端听酒只有6000件，计划量的95%属于花啤清爽。
花啤清爽可不是什么好酒！
CRB那边给长运超市的费用，10元出头而已。
费用显得多，实质是数字游戏。
就是在花啤清爽的供货价上动手脚，其他区域供货价35元每件，卫来给提到48元每件，有13元的差额，再给打回去。
虽然玩了花样，但长运超市的利润有保障。
不像CRB与长运超市的合作，去掉杂七杂八的支出，分摊超市运营成本，再执行档期促销，售卖CRB清爽基本上没有利润。
没有利润，为什么卖？
因为CRB畅销，促销可以拉人气。
花啤与CRB竞争，唯一资本就是利润高。
卫来设计的方案中，给长运超市预留充足的利润，但费用规划很细致，明确到每一项具体的动作，由长运超市支配的费用很少。
如此做法有欺骗性，因为实际支付的费用会有浮动。
费用大头在花啤清爽的促销方面，费用随实际销量浮动，卖的多产生的费用多，如果完不成计划量，费用随之缩水。
方案中的费用设计，卫来和长运超市一直有分歧，就是因为卫来把卫来算的太死，每一分钱都有具体的去处，没有所谓的“特殊费用”、“保留费用”。
这么做，长运超市的人没有操作空间。
徐副总分管采购，里面的套路一清二楚，一眼看出其中猫腻。
经下属汇报，徐副总提出疑义，在提案现场询问林长运的意见……
林长运眉头一皱，再次查看费用汇总部分，转而问道：“卫经理，其他方面我没什么意见，就是这个销量预测太少了吧？”
出乎徐副总和其他几位预料，林长运不在乎费用规划，只对销量预测有疑义。
丁成不了解内情，心里咯噔一下。
暗想：不会出问题吧？
听到徐副总和林长运的疑问，卫来反而心中定下来。
卫来：初次看到方案，就能透过现象看本质，不愧是大老板！
林长运：怎样做对超市运营有好处，我还是知道的。
费用规划落到实处，长运超市可操作空间很小，甚至是没有，底下那帮人没有油水，但是费用效率提升，对超市运营有好处。
作为老板，林长运看得更透彻。
关于销量预测部分，卫来认真解释：“林总，徐总，长运超市去年所有品牌的啤酒总销量45万件，花啤销量为0。”
“17年规划销量12万件，乃是综合考虑花啤与竞争对手对比，包括品牌基础、费用投入等各方面情况，最终规划销量是12万件。”
“双方合作第一年，从其他品牌抢夺12万件销量，属于比较理想的水平，如果长运超市终止与CRB的合作关系，我有信心将年销量翻三倍。”
“从我的角度看，很建议这么做，因为花啤的单件利润高！”
“当然，商超追求品类齐全，林总应该有更多考虑。”
说了很多，就是将皮球踢给长运超市一方。
林长运陷入沉思，卫来没有继续讲，静静地等着林长运的决定。
不一会儿，林长运猛地睁开眼，重重的点头：“卫经理说的有道理！”
长运超市去年总销量并没有45万件，老板林长运当然知道，只是不好说出口，经卫来解释后，他甚至认为计划量12万件有点高。
搞定林长运，其他人都可以忽略……
卫来补充一句：“林总，您完全不用担心，方案中有补充条款，如果长运超市的实际销量超出方案计划量，超量部分同样有费用支持。”
林长运点了点头：“嗯，可以。”
再然后，卫来继续之前的步骤：“第三部分后勤保障，花啤公司和元达商贸都有专职人员维护，促销活动由专业公司策划执行……”
后勤保障的关键是人员，一是数量，二是专业。
大型商超和卖场定期执行促销活动，有些是供货厂家支持促销员，有些是商超自己安排的人，人员水平参差不齐，直接影响活动的效果。
卫来最重视人员专业性，哪怕是外聘促销员，必须经过专业培训。
人员培训方面，卫来有着丰富的经验，高端餐饮服务员培训作为案例，列出惠月楼、水中月等连锁餐饮的成功案例，极具说服力。
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